作者：李坤澤

來源：睿博恩重生筆記

我愛我家作為國內房地產經紀行業的先行者，其二十余年的發展歷程，與國內房地產行業從增量開發到存量運營的時代變遷深度綁定。企業在行業上行期完成了規模化布局與資本化登陸，也在行業下行調整期面臨著經營節奏、業務結構的適配挑戰。它的發展路徑，既是國內房產經紀行業變遷的縮影，也為傳統服務型企業在周期調整中的持續經營，提供了可參考的實踐樣本。

1 從行業先行者到A股主板上市主體

我愛我家的發展起點，始于2000年的北京。作為國內最早成立的房地產經紀公司之一，企業從成立之初便聚焦二手房交易、房屋租賃等居住服務領域，是國內較早推行標準化經紀服務的品牌，逐步完成了從北京向全國重點城市的業務布局。

企業資本化進程的關鍵節點，是2017年的借殼上市。2017年底，上市公司昆明百貨大樓（集團）股份有限公司通過發行股份及支付現金的方式，收購北京我愛我家房地產經紀有限公司84.44%股權，交易對價55.31億元。此次交易完成后，我愛我家成為國內首家登陸A股主板的房地產綜合服務類企業，謝勇也從昆百大董事長，出任我愛我家董事長兼CEO，完成了企業管理架構與資本化路徑的全面調整。

上市后的三年，企業處于業績對賭期，根據交易協議，2017年至2019年，公司扣非歸母凈利潤分別不低于5億元、6億元、7億元。對賭期內，企業通過管理架構調整、數字化體系搭建、高管團隊優化等方式，完成了業績承諾，三年累計扣非歸母凈利潤達標。

對賭期結束后，受房地產行業整體周期調整影響，企業業績出現階段性波動。2019年至2021年，公司歸母凈利潤從8.27億元回落至1.66億元；2022年受市場下行影響，首次錄得年度虧損3.1億元，2023年虧損額擴大至8.5億元。2024年，企業通過業務結構優化、成本管控，實現扭虧為盈，全年完成營收125.36億元，歸母凈利潤7341萬元。

2025年，企業經營再次出現階段性波動，根據年度業績預告，全年歸母凈利潤預計虧損7000萬元至9000萬元，業績變動主要來自三方面：一是投資性房地產公允價值變動損失約5000萬元，二是應收賬款減值準備計提約4000萬元，三是總部大樓裝修完工后新增折舊費用約3000萬元，三項合計對當期利潤影響約1.2億元。

股權結構層面，2025年9月，公司原實際控制人謝勇因個人債務問題持有的1.15億股公司股份完成司法拍賣過戶，拍賣完成后個人債務妥善結清。謝勇持股比例從5.52%降至0.64%，企業進入股權結構分散的階段。該事項未涉及上市公司資產劃轉、業務調整、管理層變動，也未對企業核心業務開展、戰略合作推進、市場口碑維護產生任何實質影響。

2 行業周期下的業務結構與核心經營特征

結合企業公開披露的經營數據，當前我愛我家的業務布局、資產結構與治理體系，呈現出與行業周期高度適配的階段性特征，核心可歸納為三個維度：

1. 業務布局：以交易業務為基本盤，租賃業務持續擴容

企業當前形成了二手房經紀、新房代理、資產管理（相寓租賃）三大核心業務板塊，整體業務結構呈現“交易為基、租賃擴容”的特點。從業務占比來看，二手房買賣與新房代理仍是企業的核心收入來源，2025年前三季度，經紀業務與新房業務合計占公司GTV（交易總額）的比重超過93%，是企業現金流與營收的核心支撐。截至2025年一季度，公司國內門店總量約2623家，其中直營門店2123家、加盟門店500家，在冊經紀人總數3萬余人，業務網絡覆蓋國內主要核心城市，形成了穩定的線下服務網絡。

資產管理業務（相寓）是企業重點布局的存量運營板塊，也是對沖交易業務周期波動的核心布局。截至2025年9月底，相寓業務在管房源規模約33萬套，較年初新增約2.7萬套，房源規模穩居國內住房租賃行業第一梯隊。2024年，企業資產管理業務實現收入61.3億元，同比增長6.5%，占總營收比重接近50%，房源整體出租率達95.4%，形成了穩定的運營基本盤。

2. 經營節奏：行業下行期的擴張與收縮調整

企業經營規模的調整，與房地產行業周期呈現出明顯的關聯性。2020-2021年，國內房地產市場仍處于規模高位運行階段，企業選擇推進規模化擴張，加快門店布局與加盟業務拓展，門店數量與經紀人規模實現快速增長。

隨著2022年起房地產市場進入深度調整期，二手房與新房交易規模持續收縮，前期擴張帶來的固定成本壓力逐步顯現，企業隨即進入業務收縮與優化階段，累計關閉低效虧損門店超2000家，同步優化人員結構、壓縮非核心成本支出，聚焦核心城市與核心業務的精細化運營，完成了經營節奏的階段性調整。

3. 治理結構：股權分散化下的管理體系運行

原實控人股權司法拍賣完成后，企業當前處于無單一實際控制人的狀態，股權結構相對分散。公司在公告中明確表示，股權變動不會導致公司控制權發生變化，不會對公司日常生產經營活動產生重大影響，目前公司董事會、監事會及高級管理團隊穩定，日常經營管理活動正常開展。

從治理體系運行來看，企業仍保持著標準化的上市公司治理架構，建立了對應的經營決策、風險管控與高管激勵機制，各項業務流程與管理制度保持正常運行，核心管理團隊與業務團隊保持穩定，未出現因股權變動導致的經營異常情況。目前公司股權變更信息已完整披露，治理架構清晰透明，經營秩序始終保持平穩有序。

3 行業環境與發展基礎：存量時代的核心支撐

第一，賽道的長期發展空間具備確定性。從行業發展規律來看，成熟房地產市場中，存量房交易是市場的絕對主導，美國二手房成交套數占比達84%，而我國當前存量房成交套數占比約46%，仍有較大的提升空間。同時，隨著租購并舉政策的持續落地，住房租賃、房屋托管、社區生活服務等存量居住服務賽道，市場規模已突破萬億級別，且仍在持續擴容，為企業提供了長期的發展土壤。

第二，租售協同的業務格局具備抗周期屬性。相較于單一依賴交易業務的同行，企業已形成“交易+租賃”雙輪驅動的業務格局。二手房與新房交易業務具備高客單價、強周期的特點，而住房租賃業務具備現金流穩定、弱周期的特點，二者能夠形成有效互補，對沖行業周期波動帶來的經營風險。尤其是相寓業務多年的運營積累，形成了標準化的托管、出租、運維體系，在國內住房租賃市場具備較強的品牌影響力與運營能力，是企業穿越行業周期的核心穩定器。

第三，品牌與線下網絡具備長期價值。作為國內最早成立的房產經紀品牌之一，我愛我家在核心城市積累了二十余年的品牌口碑，形成了覆蓋房源、客源、經紀人的完整服務體系。線下門店作為居住服務的核心觸點，其在核心社區的布局、本地化的服務能力，是短期內難以被復制的核心資源，也是企業拓展存量居住服務、延伸業務鏈條的核心載體。

從資本市場表現來看，企業當前市凈率處于歷史較低區間，多家券商在研報中維持“增持”評級，預計2026-2027年公司EPS分別為0.07-0.11元。若企業能夠持續優化業務結構、實現盈利穩定，估值具備對應的修復基礎。

4 行業轉型背景下的經營升級方向

結合行業發展趨勢與企業經營現狀，要實現長期穩健經營，企業需圍繞業務、資產、治理、數字化四大維度，持續推進經營優化，適配存量居住服務時代的行業要求。

1. 業務結構優化：從交易中介向全生命周期居住服務商延伸。核心是打破對低頻交易業務的單一依賴，構建“交易+運營+服務”的全鏈條業務體系。一方面，持續優化交易業務布局，收縮非核心城市的新房代理業務，聚焦北京、上海等核心城市的二手房經紀業務，通過精細化運營提升單店盈利能力與人均效能；另一方面，將相寓租賃業務打造為核心增長極，從傳統的“二房東”模式向專業的住房資產管理服務商轉型，提升運營效率與盈利水平。同時，以房屋交易、租賃為入口，向家裝、家居、家政、社區生活服務等領域延伸，挖掘用戶全生命周期的居住服務價值，提升單客價值與收入多元化水平。

2. 資產效率提升：剝離低效資產，實現輕裝上陣。核心是優化資產負債結構，提升資產周轉效率與資金使用效率。通過出售閑置的投資性房地產、非核心重資產，回籠資金償還短期債務，緩解資金鏈壓力，降低資產負債率；持續優化門店結構，關閉低效虧損門店，聚焦核心社區的優質門店，提升門店坪效；逐步推進運營模式優化，從“直營為主”向“直營+加盟+合伙”的多元化模式轉型，降低固定資本開支，實現輕資產、高效率的規模化運營。

3. 治理體系完善：優化股權結構，健全市場化激勵機制。核心是通過股權結構優化與治理體系完善，保障企業長期戰略的連貫性與執行力。借助當前股權結構調整的契機，引入國資平臺、產業資本或互聯網龍頭企業作為戰略投資者，不僅能夠補充企業資金實力，更能帶來產業資源、技術能力與管理經驗的賦能；建立與經營業績深度綁定的市場化激勵與約束機制，完善高管與核心員工的績效考核體系，實現企業發展與員工利益的深度綁定；持續聚焦主業，剝離與居住服務無關的多元化業務，集中資源深耕核心賽道，提升經營專注度。

4. 數字化能力升級：技術賦能全流程，提升運營效率。核心是通過數字化轉型，實現業務全流程的效率提升與成本優化。持續完善AMS資產管理系統、CBS業務協同系統，實現房源、客戶、經紀人的全流程數字化管理，提升房源與客戶的匹配效率；打通線上線下服務場景，通過線上平臺完成獲客、咨詢、簽約等標準化流程，線下門店聚焦帶看、交付、售后等深度服務，實現全流程數字化，降低運營成本，提升用戶體驗；通過大數據分析市場趨勢、用戶需求與交易規律，優化業務布局與資源配置，提升經營決策的科學性與精準度。

5 睿博恩思考：周期調整中，企業的核心競爭力是持續進化

在13年的企業服務實踐中我們始終認為，沒有永遠的朝陽行業，只有不斷適配市場、持續進化的企業。房地產行業從增量時代的高速擴張，轉向存量時代的精細化運營，是行業發展的必然規律。對于身處其中的企業而言，曾經依靠規模擴張、快速復制實現增長的路徑，必然會隨著行業周期的切換而失效。而企業能否穿越周期，核心在于能否放下過往的成功路徑，主動適配新的行業環境，重構自身的核心競爭力。

對于我愛我家而言，二十余年的行業積累、全國化的服務網絡、穩定的租賃業務基本盤，是其穿越周期的核心底氣。而未來能否在存量居住服務時代站穩腳跟，關鍵在于能否完成從“交易中介”到“居住服務商”的底層邏輯切換，能否在業務優化、資產效率、治理體系、數字化能力上實現持續的迭代升級。這個過程必然需要企業做出取舍、經歷陣痛，而所有在行業周期中堅守主業、持續投入、不斷優化自身的企業，終將在行業格局重塑的過程中，找到屬于自己的長期發展路徑。

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原標題： 我愛我家：行業周期調整下的經營現狀與轉型路徑