來源：資產(chǎn)界

作者：木魚

隨著興業(yè)銀行、中信銀行、招商銀行陸續(xù)獲準(zhǔn)籌建AIC（金融資產(chǎn)投資公司），一場關(guān)于不良資產(chǎn)處置市場的暗戰(zhàn)已悄然升級。從1999年五大AMC成立算起，中國不良資產(chǎn)處置市場已走過24年；而從2014年首批地方AMC獲批至今，行業(yè)也經(jīng)歷了近10年的擴容。然而，當(dāng)股份制銀行集體涌入AIC賽道時，市場突然意識到：那個曾被五大AMC和地方AMC主導(dǎo)的“寡頭時代”，或許正在被打破。

一、AMC的誕生與行業(yè)壟斷的肇始：從“政策工具”到“市場玩家”的身份錯位

AMC的出現(xiàn)是中國金融改革的特殊產(chǎn)物。1997年亞洲金融危機后，國有銀行體系積累了巨額不良貸款（1999年五大行不良率超40%），為化解系統(tǒng)性金融風(fēng)險，1999年財政部注資成立五大AMC，以“政策性剝離”方式承接銀行不良資產(chǎn)。這一階段的AMC更像是“政策工具”，任務(wù)明確但機制僵化：收購資金由央行再貸款和財政擔(dān)保，處置方式以“打包轉(zhuǎn)讓”為主，市場化程度極低。

2008年后，隨著五大行完成股改上市，AMC開啟商業(yè)化轉(zhuǎn)型。一方面，它們開始收購非金融企業(yè)不良資產(chǎn)、參與企業(yè)重組；另一方面，地方AMC在2012年后批量獲批，名義上承擔(dān)“區(qū)域金融風(fēng)險化解”職能。至此，AMC行業(yè)形成了“5+2+N”（5家全國性AMC、2家地方試點AMC、N家未持牌機構(gòu)）的格局，但壟斷本質(zhì)未變：

1.牌照壁壘：全國性AMC牌照僅5張，地方AMC雖數(shù)量多但業(yè)務(wù)被限制在省內(nèi)，跨區(qū)域處置需額外審批；

2.資源壟斷：五大AMC依托早期剝離的政策紅利，積累了深厚的銀行、法院、地方政府關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，掌握70%以上的不良資產(chǎn)一級市場定價權(quán)；

3.能力短板：多數(shù)AMC仍依賴“收購-轉(zhuǎn)賣”的通道+配資模式，主動重組、產(chǎn)業(yè)整合等核心能力薄弱，市場化處置效率低下。

這種壟斷直接導(dǎo)致了市場的低效率：一方面，銀行作為不良資產(chǎn)供給方，被迫接受AMC壓低的收購報價（因缺乏其他交易對手）；另一方面，企業(yè)作為債務(wù)方，因AMC處置手段單一（多通過司法拍賣或再次轉(zhuǎn)讓），資產(chǎn)價值難以被充分挖掘及賦能，甚至出現(xiàn)“賤賣優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”的現(xiàn)象。監(jiān)管層曾多次強調(diào)“提高不良資產(chǎn)處置效率”，但行業(yè)壟斷下的低市場化程度，始終是出清速度不及預(yù)期的關(guān)鍵障礙。

二、寡頭壟斷的代價：消費者福利流失與風(fēng)險化解低效

AMC行業(yè)的壟斷性，本質(zhì)上是“政策保護”與“市場失靈”的疊加結(jié)果，其負(fù)面影響已從金融體系蔓延至實體經(jīng)濟：

1. 定價權(quán)失衡，消費者福利受損

在一級市場（銀行向AMC轉(zhuǎn)讓不良資產(chǎn)），AMC憑借牌照優(yōu)勢形成“買方壟斷”，常以低于資產(chǎn)真實價值的價格收購（例如，2021年某股份制銀行批量轉(zhuǎn)讓制造業(yè)不良包，成交價僅為賬面價值的25%，而市場合理估值約40%）。這種“政策紅利套利”直接侵蝕了銀行和企業(yè)的利益——銀行不良率化解成本上升，企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)未能真正減輕。

2. 處置能力不足，風(fēng)險化解低效

AMC的核心職能是“盤活存量資產(chǎn)”，但多數(shù)機構(gòu)仍停留在“討債-轉(zhuǎn)讓”的初級模式。以某地方AMC為例，其2022年處置的不良資產(chǎn)中，75%通過“再次轉(zhuǎn)讓”完成，僅15%通過重組或產(chǎn)業(yè)整合實現(xiàn)增值。這種“擊鼓傳花”式的處置，不僅延長了風(fēng)險暴露周期，還可能導(dǎo)致資產(chǎn)價值進一步貶損。例如，工業(yè)用地因長期閑置導(dǎo)致權(quán)屬糾紛，廠房設(shè)備因缺乏維護加速折舊；商場長期閑置也會造成資產(chǎn)的老化和商業(yè)氛圍的冷清。

3. 市場分割嚴(yán)重，資源錯配加劇

地方AMC的區(qū)域限制雖旨在防范風(fēng)險跨區(qū)域傳導(dǎo)，但也人為割裂了市場。例如，長三角某新能源企業(yè)因資金鏈斷裂產(chǎn)生不良債權(quán)，當(dāng)?shù)谹MC因缺乏產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗難以處置，而廣東某AMC雖有相關(guān)產(chǎn)業(yè)資源卻無法跨區(qū)接手，最終只能由五大AMC以低價收購后簡單轉(zhuǎn)讓，錯失了通過產(chǎn)業(yè)鏈整合盤活資產(chǎn)的機會。地方AMC區(qū)域限制的監(jiān)管政策，不利于國內(nèi)大市場的形成。

三、AIC入場：市場化競爭的“鯰魚效應(yīng)”來了？

當(dāng)AMC行業(yè)陷入“壟斷低效”的困局時，股份制銀行系A(chǔ)IC的崛起正在打破這一格局。2017年《金融資產(chǎn)投資公司管理辦法》出臺后，工行、建行、農(nóng)行、中行、交行已率先成立AIC，2023年興業(yè)、浦發(fā)、招商等股份制銀行跟進，AIC（籌）數(shù)量已達(dá)8家。與AMC相比，AIC的業(yè)務(wù)定位和政策支持使其天然具備市場化競爭力：

1. 基因優(yōu)勢：服務(wù)實體經(jīng)濟的“主動派”

AIC的核心使命是通過“市場化債轉(zhuǎn)股”降低企業(yè)杠桿率，重點支持先進制造、綠色產(chǎn)業(yè)等國家戰(zhàn)略領(lǐng)域。與AMC“被動收包、簡單處置”的模式不同，AIC依托母行的產(chǎn)業(yè)資源（如工銀投資與工商銀行的企業(yè)客戶網(wǎng)絡(luò)），更擅長“債權(quán)+股權(quán)”綜合金融服務(wù)。例如，AIC對一家陷入困境的光伏企業(yè)提供債轉(zhuǎn)股后，不僅注入資金，還協(xié)調(diào)母行供應(yīng)鏈金融資源對接下游客戶，幫助企業(yè)恢復(fù)產(chǎn)能，最終股權(quán)增值3倍退出。

2. 成本優(yōu)勢：低成本融資的“降維打擊”

AIC可通過發(fā)行金融債、同業(yè)拆借等方式融資，資金成本顯著低于AMC。低成本資金使其在收購不良資產(chǎn)時更具議價空間，尤其在優(yōu)質(zhì)企業(yè)債轉(zhuǎn)股領(lǐng)域，AIC能以更高價格與企業(yè)達(dá)成合作，倒逼AMC提升報價合理性。

3. 機制優(yōu)勢：市場化考核的“鯰魚效應(yīng)”

AIC作為銀行的子公司，考核機制更貼近市場化機構(gòu)，而部分國有AMC仍受限于國有金融企業(yè)的行政化管理，決策鏈條長、創(chuàng)新動力不足。例如，某AIC為處置某醫(yī)藥公司不良資產(chǎn)，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)資本成立醫(yī)療產(chǎn)業(yè)基金，通過技術(shù)改造提升醫(yī)療設(shè)備價值，打通醫(yī)藥上下游產(chǎn)業(yè)鏈，而同期某地方AMC因內(nèi)部審批流程冗長和方案老化，錯失了最佳處置窗口期。

四、AMC的“生存戰(zhàn)”：從壟斷到競爭的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

AIC的入場，本質(zhì)上是對不良資產(chǎn)處置市場“市場化改革”深化的試點。根據(jù)銀保監(jiān)會數(shù)據(jù)，2022年銀行業(yè)不良資產(chǎn)規(guī)模達(dá)3.8萬億元，而AMC年處置能力僅約2萬億元，市場缺口顯著。AIC的加入不僅能填補這一缺口，更將通過競爭倒逼AMC轉(zhuǎn)型：

1.能力升級：AMC需從“通道商+資金商”轉(zhuǎn)型為“資產(chǎn)管理人”，強化產(chǎn)業(yè)整合、重組顧問等核心能力；

2.定價優(yōu)化：市場競爭將推動不良資產(chǎn)定價回歸合理區(qū)間，減少“賤賣貴買”的套利空間，降低高昂的配資成本；

3.模式創(chuàng)新：ABS、REITs、困境企業(yè)重組基金等工具將被更廣泛應(yīng)用，提升資產(chǎn)盤活效率。

當(dāng)然，AIC并非“萬能解藥”。其業(yè)務(wù)聚焦“優(yōu)質(zhì)企業(yè)債轉(zhuǎn)股”，對中小金融機構(gòu)不良資產(chǎn)、非標(biāo)債權(quán)等復(fù)雜資產(chǎn)的處置能力仍有限。未來，AMC與AIC將在差異化競爭中共同構(gòu)建更健康的不良資產(chǎn)市場：AMC發(fā)揮全牌照優(yōu)勢和全周期處置經(jīng)驗，AIC依托母行資源深耕產(chǎn)業(yè)端，最終實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

五、壟斷的盛宴終會結(jié)束，競爭的春天正在到來

從五大AMC的政策性誕生，到地方AMC的跨區(qū)域擴張，再到AIC的市場化入場，中國不良資產(chǎn)處置市場正在經(jīng)歷一場深刻的變革。當(dāng)股份制銀行系A(chǔ)IC以“市場化、專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)協(xié)同”的姿態(tài)涌入時，留給傳統(tǒng)AMC的已不是“是否競爭”的選擇題，而是“如何轉(zhuǎn)型”的必答題。唯有打破甲方思維，提升核心能力，AMC才能在這場變革中抓住機遇，真正成為金融風(fēng)險化解的“清道夫”和實體企業(yè)重生的“助推器”。

畢竟，不良資產(chǎn)處置的本質(zhì)是資源的重新配置，而市場的活力，永遠(yuǎn)來自充分競爭。

作者簡介：

木魚，金融學(xué)碩士，某地方AMC浙江分公司總經(jīng)理，歷經(jīng)大型股份制商業(yè)銀行公司信貸、投資銀行、資本市場、資產(chǎn)管理等崗位。

業(yè)務(wù)領(lǐng)域：資產(chǎn)包收購及優(yōu)先級、夾層配資；不喜內(nèi)卷，偏好疑難緊急項目；擅長破產(chǎn)重整，上市公司紓困，大商業(yè)賦能，水電站盤活等復(fù)雜項目。

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產(chǎn)界立場。

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原標(biāo)題： 銀行集體涌入AIC賽道，留給AMC的時間不多了？