作者：章睿榮

來源：江湖人稱Ray神（ID：Ray_PropertyTech）

大家常常聽到業(yè)界在呼吁“迎接大資管時代的到來”，那該怎么迎接呢？所謂資管，上承資本，下啟運營，是打通運營與資本的重要橋梁。其本身就是一個體系建設(shè)的工程，需要深入到企業(yè)的思維方式、行動策略、監(jiān)督機制等方面進(jìn)行改造。資產(chǎn)管理的理念導(dǎo)入，自然而然也會給企業(yè)帶來管理模式的轉(zhuǎn)變。

既然資管作為資本與運營之間的橋梁，那么從資管的角度出發(fā)，管理就必須前置，需要從投資環(huán)節(jié)就開始導(dǎo)入。簡而言之，資管需要把資本視角的投資目標(biāo)或業(yè)主目標(biāo)進(jìn)行量化，逐一分解為后期運營的收益目標(biāo)，并將其落實為運營的行動配合方案。

對于這一過程，行業(yè)內(nèi)通常會通過投策定案來進(jìn)行管理，但往往出現(xiàn)的問題就是投策與運營脫節(jié)，制定的目標(biāo)無法在運營期落地。因此，問題的關(guān)鍵也就是在解決如何把投資方案與運營方案協(xié)同起來。以購物中心為例，這一協(xié)同就涉及到我們?nèi)绾芜M(jìn)行業(yè)態(tài)規(guī)劃、品牌落位和一鋪一價的制定，進(jìn)而落實到可執(zhí)行的招商計劃和預(yù)算目標(biāo)上。

圖1：投資方案的目標(biāo)落地

資管立足于運營而又高于運營，需要打破傳統(tǒng)事后管理的方式。當(dāng)預(yù)算目標(biāo)被分解出來后，還需要對運營期的招商和收繳進(jìn)行執(zhí)行監(jiān)控，并定期進(jìn)行滾動調(diào)整，才能保障資管目標(biāo)的最終有效落地。

具體執(zhí)行的過程，過去我們經(jīng)常會給客戶宣導(dǎo)建立“雙線管控”的體系：1. 基于投資回報目標(biāo)制定一鋪一價，招商過程中的所有租賃條件需要與一鋪一價進(jìn)行比較監(jiān)控；2. 建立預(yù)算池，結(jié)合預(yù)算目標(biāo)的實際差異對后續(xù)招租業(yè)務(wù)開展進(jìn)行動態(tài)調(diào)控指導(dǎo)。

圖2：“雙線管控”的邏輯

此外，在租賃合約執(zhí)行期間，還需要結(jié)合租金實際收繳情況進(jìn)行預(yù)算的動態(tài)比較，及時了解因為收繳問題出現(xiàn)的偏差，從而確保收益目標(biāo)的最終落地。

資產(chǎn)價值的最大化源自于最大程度地提高NOI，而NOI＝實際總收入-營業(yè)費用，也就是說資產(chǎn)管理最最基本的要求就是提高總收入和降低營業(yè)費用，即“增收”和“降本”。

實際總收入包含了租金、物業(yè)管理費、企劃推廣、停車場、能耗費等的收入，站在資管的角度首先需要思考的就是通過高效的運營手段盡可能提升這些收入的空間。例如：我們在廣州的某知名的資管客戶，他們的總裁一直強調(diào)招商人員對租客財報數(shù)據(jù)的分析，并將前置關(guān)注租客業(yè)績的思想逐步貫徹信息化過程中，進(jìn)而根據(jù)租客業(yè)績的合理配比租賃空間，提高整體項目租金回報；又例如，部分園區(qū)和寫字樓在嘗試開拓一些可創(chuàng)收的增值服務(wù)；一些購物中心通過深挖活動場地、廣告位等多經(jīng)點位的利用，可能會挖掘出數(shù)百萬的NOI提升……這些可能看似細(xì)微的收入提升手段，很可能會給資產(chǎn)退出時帶來上億的價值提升。

此外，通過空置預(yù)警、銀企直連等技術(shù)手段幫助企業(yè)減少空置損失、提高收繳率，進(jìn)而提高實際收入，是資管體系的重要要求。

營業(yè)費用包含了人員工資、能耗費用、行政費用、維護(hù)費、管理費、保險費、增值稅、房產(chǎn)稅等，站在資管的角度需要把錢花在刀刃上，合理控制費用支出。許多企業(yè)通過信息化建設(shè)，把重復(fù)性的賬單出具、對賬、催繳等交由計算機去做，進(jìn)而降低不必要的事務(wù)性人工支出；有些項目通過能源系統(tǒng)的改造降低能耗支出；還有些企業(yè)通過技術(shù)手段優(yōu)化設(shè)備預(yù)防性維保以降低設(shè)備故障率，進(jìn)而節(jié)約維修費用支出……這些“降本”的措施也直接或間接地提高了NOI，為資產(chǎn)增值保值保駕護(hù)航。

此外，通過預(yù)算體系加強對企業(yè)相關(guān)的營業(yè)費用的控制，也是大資管時代的重要管理要求。

前面講了那么多資管視角的東西，什么NOI、收益目標(biāo)、雙線管控等等，話說是不是有點顛覆傳統(tǒng)的運營管理了呢？其實也不然，資產(chǎn)收益源于運營，所以資管的本質(zhì)就脫離不了運營。要做好資管，就必須下沉——下沉到各個運營細(xì)節(jié)中進(jìn)行風(fēng)險的監(jiān)控，防范一切可能會影響收益的風(fēng)險，確保可持續(xù)發(fā)展。

例如：空置損失、收繳率、坪效等都會對凈租金收入產(chǎn)生負(fù)面的影響，進(jìn)而影響NOI和估值，因此許多企業(yè)都需要建立合約到期預(yù)警機制，像有些寫字樓常用的30天-90天-180天的預(yù)警；同時，通過定期的收繳率、坪效等指標(biāo)監(jiān)控，來預(yù)先防范潛在的租金損失風(fēng)險。又例如：安全和品質(zhì)的問題可能會對維護(hù)成本產(chǎn)生影響，更有甚者會造成營業(yè)中斷，因此許多企業(yè)會建立起巡檢機制和事故風(fēng)險的監(jiān)控……
從資管角度出發(fā)，我們需要下沉到運營管理的每個細(xì)節(jié)，并建立起一套行之有效的風(fēng)險監(jiān)控的指標(biāo)，為實現(xiàn)業(yè)主目標(biāo)保駕護(hù)航。

圖3：風(fēng)險控制指標(biāo)體系

運營過程中看似微乎其微的指標(biāo)偏差都有可能會影響到資產(chǎn)的估值，進(jìn)而可能給未來資產(chǎn)退出帶來各種問題。我們知道存量資產(chǎn)的收益實現(xiàn)最終來自于退出時的資產(chǎn)增值，因此在日常運營過程中就需要時刻圍繞資產(chǎn)退出所關(guān)注的這些風(fēng)險進(jìn)行審視和監(jiān)控。為此，在風(fēng)控指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上引入了閥值監(jiān)控預(yù)警的方式，從規(guī)劃、招商、營業(yè)、物管等環(huán)節(jié)全程切入，進(jìn)而保障資管轉(zhuǎn)型目標(biāo)的落地。

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產(chǎn)界立場。

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原標(biāo)題： 存量時代下構(gòu)建資管體系的思考（中）